【簡(jiǎn)介：】自2005年起全球刮起藍(lán)海旋風(fēng)，深刻波及到了中國(guó)企業(yè)，大家言必談藍(lán)海，仿佛藍(lán)海是無(wú)往不勝的神話(huà)，正是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略核心思想和方法的領(lǐng)悟差異甚至是誤差和執(zhí)行不利導(dǎo)致藍(lán)海敗

自2005年起全球刮起藍(lán)海旋風(fēng)，深刻波及到了中國(guó)企業(yè)，大家言必談藍(lán)海，仿佛藍(lán)海是無(wú)往不勝的神話(huà)，正是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略核心思想和方法的領(lǐng)悟差異甚至是誤差和執(zhí)行不利導(dǎo)致藍(lán)海敗局。最近我認(rèn)真研讀了該書(shū)也分析了國(guó)內(nèi)的一些案例，談?wù)剛€(gè)人的體會(huì)。

一． 藍(lán)海戰(zhàn)略核心內(nèi)容的理解

1． 藍(lán)海和紅海的概念和特點(diǎn)

藍(lán)海戰(zhàn)略的概念是相對(duì)之前的紅海提出的。所謂藍(lán)海代表的是現(xiàn)今尚不存在的未知市場(chǎng)空間，而紅海則代表現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)和已知的市場(chǎng)空間。藍(lán)海的特點(diǎn)是新的市場(chǎng)邊界，新的需求，不可預(yù)測(cè)的高利潤(rùn)增長(zhǎng)，無(wú)成型的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則；而紅海的邊界是已劃定的，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則廣為接受，市場(chǎng)擁擠，利空間有限。

2． 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)實(shí)行藍(lán)海戰(zhàn)略

其實(shí)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史告訴人們，市場(chǎng)是運(yùn)動(dòng)的，發(fā)展的，新的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)總是不斷的開(kāi)發(fā)出來(lái)，當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)數(shù)量和類(lèi)型，已經(jīng)數(shù)量繁多而且日趨健全。但這不能使企業(yè)滿(mǎn)足與當(dāng)前的的市場(chǎng)空間，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的全球化和區(qū)域的貿(mào)易壁壘的拆除，供求關(guān)系的變化，讓市場(chǎng)變的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤(rùn)空間狹小。壟斷市場(chǎng)在消失，縫隙市場(chǎng)（細(xì)分市場(chǎng)）越來(lái)越擁擠。這一切都要求有開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng)邊界。上乘的企業(yè)長(zhǎng)盛不衰和強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)也有發(fā)展的低谷。開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海和深陷紅海的根本區(qū)別在戰(zhàn)略的不同。

3．紅海中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

邁克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論是藍(lán)海戰(zhàn)略之前，企業(yè)最推崇的競(jìng)爭(zhēng)理論他的競(jìng)爭(zhēng)的五力模型和三個(gè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是紅海企業(yè)主要使用的戰(zhàn)略工具。

所謂五力模型決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競(jìng)爭(zhēng)法則。競(jìng)爭(zhēng)法則可以用五種競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)具體分析，這五種競(jìng)爭(zhēng)力包括：新加入者的威脅、客戶(hù)的議價(jià)能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價(jià)能力及既有競(jìng)爭(zhēng)者。這五種競(jìng)爭(zhēng)力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會(huì)影響產(chǎn)品的價(jià)格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果要想擁有長(zhǎng)期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對(duì)企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的第二個(gè)中心問(wèn)題是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)位置。競(jìng)爭(zhēng)位置會(huì)決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。即使在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不佳，平均獲利水平差的產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)位置較好的企業(yè)，仍能獲得較高的投資回報(bào)。每個(gè)企業(yè)都會(huì)有許多優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，任何的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)都會(huì)對(duì)相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)和相對(duì)差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢(shì)和差異化都是企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)因應(yīng)五種競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)果。將這兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與企業(yè)相應(yīng)的活動(dòng)相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競(jìng)爭(zhēng)位置的三種一般性戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專(zhuān)一化戰(zhàn)略。

“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)模化的生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴(yán)格控制成本、管理費(fèi)用及研發(fā)、服務(wù)、推銷(xiāo)、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)需要在管理方面對(duì)成本給予高度的重視，確實(shí)總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹(shù)立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設(shè)計(jì)名牌形象，保持技術(shù)、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個(gè)方面都具有差異化的特點(diǎn)。但這一戰(zhàn)略與提高市場(chǎng)份額的目標(biāo)不可兼顧，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是伴隨著很高的成本代價(jià)，有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。

“專(zhuān)一化戰(zhàn)略”是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線(xiàn)的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，專(zhuān)一化戰(zhàn)略的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專(zhuān)一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。公司或者通過(guò)滿(mǎn)足特殊對(duì)象的需要而實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過(guò)產(chǎn)業(yè)的平均水平。

4．藍(lán)海戰(zhàn)略的核心基石的理解

藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是“價(jià)值創(chuàng)新”這里講的價(jià)值有兩層意思買(mǎi)方獲得的價(jià)值和企業(yè)獲得的價(jià)值。買(mǎi)方獲得的價(jià)值是效用和價(jià)格，沒(méi)有新的效用和價(jià)格超過(guò)承受能力的產(chǎn)品和服務(wù)都不是買(mǎi)方想要的。同時(shí)企業(yè)也要從新的戰(zhàn)略創(chuàng)造的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得買(mǎi)方價(jià)值，他來(lái)源成本和價(jià)格，過(guò)高的成本無(wú)助與企業(yè)獲利，企業(yè)追求高價(jià)格有又要在顧客的能夠承受的空間能達(dá)到最大化的權(quán)衡。如何做到通過(guò)規(guī)模效應(yīng)達(dá)到低成本，在考驗(yàn)著企業(yè)的創(chuàng)新能力，這里提到的創(chuàng)新不是小幅的技術(shù)改善和流程的優(yōu)化等戰(zhàn)術(shù)層面的創(chuàng)新，因?yàn)閼?zhàn)術(shù)層面創(chuàng)新是為了強(qiáng)化已有的成本領(lǐng)先等競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，不能改變產(chǎn)品的效用，這樣的戰(zhàn)術(shù)很容易被模仿，不能長(zhǎng)期保持優(yōu)勢(shì)。

藍(lán)海戰(zhàn)略是既重創(chuàng)新更重價(jià)值，只有企業(yè)把價(jià)格，效用，成本整和為一體時(shí)，才是真正的價(jià)值創(chuàng)新。從戰(zhàn)略要素上比較藍(lán)海戰(zhàn)略拓展非競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造新的需求，打破價(jià)格成本互替定律，同時(shí)追求差異化和低成本。這和紅海戰(zhàn)略天壤之別。從已經(jīng)結(jié)構(gòu)化的市場(chǎng)，開(kāi)拓出新的邊界，重建新的規(guī)則和商業(yè)模式，是藍(lán)海戰(zhàn)略的最大亮點(diǎn)。

5．藍(lán)海戰(zhàn)略的工具和分析方法

對(duì)應(yīng)于紅海有波特的三個(gè)戰(zhàn)略模型和五力分析工具，藍(lán)海戰(zhàn)略提供了三個(gè)基本工具和框架：戰(zhàn)略布局圖，四步動(dòng)作框架，剔除-減少-增加-創(chuàng)造坐標(biāo)格，卡塞拉黃酒的戰(zhàn)略清晰的向我們?nèi)绾问褂眠@三個(gè)工具。

其中戰(zhàn)略布局圖是核心工具，它從產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)元素的羅列和買(mǎi)方獲得的價(jià)值高低入手建立橫叢軸來(lái)分析產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)元素的投入程度和買(mǎi)方獲得的價(jià)值的關(guān)系，進(jìn)而分析其戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上重建新的戰(zhàn)略布局圖。這里的核心思想是重建戰(zhàn)略中心，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上移開(kāi)，轉(zhuǎn)向他擇市場(chǎng)（所謂他擇就是功能形式都不同但目的卻一致）轉(zhuǎn)向按原有劃分屬于非顧客的群體，從非顧客和顧客的共性出發(fā)而不是區(qū)別，重新定義產(chǎn)業(yè)應(yīng)該關(guān)注的元素和重建買(mǎi)方元素，從而開(kāi)創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)邊界也就是藍(lán)海。

當(dāng)然最難的應(yīng)當(dāng)是如何重建買(mǎi)方元素，對(duì)市場(chǎng)的研判是基礎(chǔ)工作，但仍需要好的方法讓這些變的清晰。另外兩個(gè)工具就是為解決這個(gè)問(wèn)題服務(wù)的。首先四步動(dòng)作框架，提了四個(gè)問(wèn)題，挑戰(zhàn)原有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式。四個(gè)問(wèn)題：哪些因素應(yīng)當(dāng)被剔除？減少？增加？創(chuàng)造？

提出問(wèn)題更應(yīng)當(dāng)解決解決問(wèn)題，利用剔除-減少-增加-創(chuàng)造坐標(biāo)格回答上述四個(gè)問(wèn)題，邁開(kāi)開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵步驟。剔除減少無(wú)用于買(mǎi)方價(jià)值卻能增加企業(yè)成本的元素投資，增加和創(chuàng)造能夠帶來(lái)買(mǎi)方價(jià)值的元素。在這四個(gè)動(dòng)作中實(shí)現(xiàn)了差異化和低成本的和二為一的價(jià)值最大化。

藍(lán)海戰(zhàn)略的作者在闡述工具的使用方法是，結(jié)合美國(guó)西南航空公司和卡塞拉黃尾酒的戰(zhàn)略成功案例指出良好的戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)：重點(diǎn)突出，另辟蹊徑，令人信服的主題句。第二部分我會(huì)結(jié)合案例談理解。

6．藍(lán)海戰(zhàn)略的制訂

作者提出了四個(gè)制訂戰(zhàn)略的原則，解決了四個(gè)核心問(wèn)題。 重建市場(chǎng)邊界，指導(dǎo)我們?nèi)绾慰缭讲煌a(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)藍(lán)海的途徑，規(guī)避邊界找尋的風(fēng)險(xiǎn)。注重全局而非數(shù)字，向我們提供如何利用四步走的方法進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)避規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)。超越現(xiàn)有需求，告訴我們?nèi)绾巫畲笠?guī)模開(kāi)發(fā)藍(lán)海，產(chǎn)生新的需求，規(guī)避規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)。遵循合理的戰(zhàn)略順序，提供了建立可行的商業(yè)模式，創(chuàng)造維持需求增長(zhǎng)的方法，規(guī)避商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)。

在這四個(gè)原則中我個(gè)人認(rèn)為核心是如何重建市場(chǎng)邊界，作者提供了六個(gè)需要跨越的邊界我的對(duì)這個(gè)原則的理解是： 尋找替代產(chǎn)業(yè)和他擇產(chǎn)業(yè)間的空隙 傳統(tǒng)的硬碰硬的正面競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)調(diào)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比拼，然而，從廣義的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)不僅要與自身產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而且還要和提供替代產(chǎn)品（Substitutes）、他擇產(chǎn)品（Alternatives）的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。替代產(chǎn)品是形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)，他擇產(chǎn)品是功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品或服
務(wù)。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務(wù)于消費(fèi)者的同一目的，即消費(fèi)者晚間出門(mén)散心，因而兩者不是替代產(chǎn)品，而是屬于他擇產(chǎn)品。大多數(shù)企業(yè)都把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，如一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者調(diào)整售價(jià)，改變產(chǎn)品款式，或者推出新的廣告都會(huì)引起本行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)烈反應(yīng)，但在一個(gè)替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)里同樣的舉動(dòng)卻通常引不起多大的反響。殊不知，這種替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)之間的距離卻可以為企業(yè)的市場(chǎng)創(chuàng)新提供許多機(jī)會(huì)。為此，企業(yè)所要做的就是，找出所在產(chǎn)業(yè)的替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)有哪些？分析顧客為什么會(huì)在它們之間作出權(quán)衡取舍？并通過(guò)集中力量提供那些促使顧客跨產(chǎn)業(yè)權(quán)衡的關(guān)鍵元素，剔除或減少其它元素，從而開(kāi)辟一個(gè)嶄新的市場(chǎng)空間。。

超越戰(zhàn)略集團(tuán)的思維模式
一個(gè)產(chǎn)業(yè)是由一些采取相似戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團(tuán)所構(gòu)成的，多數(shù)企業(yè)注重改善他們?cè)谝粋€(gè)特定戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)地位。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門(mén)心思想在豪華汽車(chē)的細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)卓爾不群，而經(jīng)濟(jì)型汽車(chē)制造商也把資源主要集中在自己的戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)與對(duì)手爭(zhēng)奪高低。這兩個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)都沒(méi)有去關(guān)注對(duì)方的目標(biāo)和戰(zhàn)略，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為他們之間并不存在實(shí)質(zhì)性的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。而超越戰(zhàn)略集團(tuán)的思維模式就是突破現(xiàn)有戰(zhàn)略集團(tuán)的狹窄的思維視野，基于對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略集團(tuán)及相關(guān)地位的分析，從中挖掘新的價(jià)值創(chuàng)新點(diǎn)。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你所在的產(chǎn)業(yè)中存在哪些戰(zhàn)略集團(tuán)，分析顧客在不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間作出選擇的決定因素，并據(jù)此結(jié)合不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出顧客滿(mǎn)意的新產(chǎn)品，從而跳出長(zhǎng)期身陷集團(tuán)“窩里斗”的格局。

重新界定產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客群 產(chǎn)品或服務(wù)的目標(biāo)顧客是誰(shuí)？這似乎是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，其實(shí)不然。在很多情況下，產(chǎn)品或服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構(gòu)成了一條所謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對(duì)價(jià)值的定義都會(huì)有所不同。例如，購(gòu)買(mǎi)者可能關(guān)心的是成本，而使用者卻關(guān)心使用是否方便。一般地，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)對(duì)本產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是誰(shuí)都持有趨同的定義，結(jié)果都聚焦于單一的目標(biāo)顧客群。
例如，制藥產(chǎn)業(yè)幾乎把全部注意力都集中在影響者——醫(yī)生身上，而辦公設(shè)備產(chǎn)業(yè)聚焦于購(gòu)買(mǎi)者 ——公司的采購(gòu)部門(mén)；服裝業(yè)主要是針對(duì)使用者。其實(shí)，這種目標(biāo)集聚只是產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期實(shí)踐的結(jié)果，在某些時(shí)候超越這種對(duì)目標(biāo)顧客群的傳統(tǒng)思維定勢(shì)，挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)有關(guān)目標(biāo)顧客群體的成規(guī)慣例，將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到那些曾被忽略的顧客身上，會(huì)使公司獲得重新創(chuàng)造市場(chǎng)的敏銳洞察力。為此，企業(yè)所要做的就是，識(shí)別你產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方鏈?zhǔn)怯赡男﹥r(jià)值主體構(gòu)成，判斷產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是其中哪個(gè)群體？分析當(dāng)把目光從該群體移到另一群體以后，怎樣才能為新的目標(biāo)顧客群體創(chuàng)造新價(jià)值？

發(fā)掘互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)的需求 企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)在很多時(shí)候都不可避免地受到其它一些產(chǎn)品或服務(wù)的影響，但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)總是集中在本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新。以影劇院為例，臨時(shí)停車(chē)的方便與否以及相應(yīng)的成本將會(huì)在很大程度上影響顧客是否去看電影，雖然這些補(bǔ)充性產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)超出傳統(tǒng)定義的影劇院產(chǎn)業(yè)邊界，但很少有影劇院的經(jīng)營(yíng)者去關(guān)心和解決這些問(wèn)題。其實(shí)，在補(bǔ)充性產(chǎn)品或服務(wù)中蘊(yùn)藏著許多尚未開(kāi)發(fā)的需求，要將這種需求發(fā)掘出來(lái)，最簡(jiǎn)單的方法就是思考顧客在使用你的產(chǎn)品之前、之中、之后還需要什么。停車(chē)位是在進(jìn)影劇院之前需要的，操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件是在使用計(jì)算機(jī)之中需要的，對(duì)航空產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，地面運(yùn)送則是飛行之后需要的。企業(yè)應(yīng)善于從互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)中尋找市場(chǎng)創(chuàng)新的空間。為此，企業(yè)所要做的就是，明確顧客在使用你產(chǎn)品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顧客在此期間的煩惱之處，分析如何通過(guò)互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)的完善來(lái)解決顧客的煩惱。

重新思考產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向

當(dāng)今產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向有兩種：一是基于價(jià)格和功能的理性式競(jìng)爭(zhēng)，一是基于情感和關(guān)系的感性式競(jìng)爭(zhēng)。一般地，企業(yè)一貫采取的競(jìng)爭(zhēng)方式會(huì)以一種循環(huán)強(qiáng)化的方式向顧客灌輸對(duì)一種產(chǎn)品的定向期望。由此，功能導(dǎo)向的企業(yè)會(huì)變得更加理性，情感導(dǎo)向的企業(yè)則變得更富有情感，兩者之間的隔閡越來(lái)越大，兩者的產(chǎn)品同顧客的需求也越來(lái)越不一致，因?yàn)轭櫩鸵驯黄髽I(yè)看成所期望的、自我定義的顧客。事實(shí)上，企業(yè)如果勇于挑戰(zhàn)這種功能——情感導(dǎo)向，將會(huì)發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)創(chuàng)新空間。情感導(dǎo)向的企業(yè)如果拋棄一些成本較高但無(wú)助于性能增強(qiáng)的額外因素，將會(huì)創(chuàng)造一種簡(jiǎn)化的、低成本的、低價(jià)格并受顧客歡迎的商業(yè)模式。相反，功能導(dǎo)向的企業(yè)如果注入一點(diǎn)情感的因素，則會(huì)創(chuàng)造新的顧客需求。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你的產(chǎn)業(yè)是在功能層面上競(jìng)爭(zhēng)還是在情感層面上競(jìng)爭(zhēng)？如果是在情感層面上競(jìng)爭(zhēng)，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能層面上競(jìng)爭(zhēng)，分析添加哪些元素可以使之情感化？
以上分析，其意義不在于它提出了一種創(chuàng)新模式，而在于其改變了企業(yè)的認(rèn)識(shí)角度。這對(duì)于企業(yè)跳出傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范式，改變傳統(tǒng)的依靠聚焦競(jìng)爭(zhēng)者、打敗對(duì)手的爭(zhēng)奪市場(chǎng)方式，開(kāi)辟更廣闊更富有價(jià)值的市場(chǎng)空間提供了不同的思維視角

7．藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行

好的戰(zhàn)略的效果是通過(guò)戰(zhàn)略的全力推動(dòng)和全方位的執(zhí)行，對(duì)于任何新的戰(zhàn)略實(shí)施，執(zhí)行都是企業(yè)的挑戰(zhàn)，這里所涉及的不單單是在給加西亞的一封信書(shū)中談到的執(zhí)行力問(wèn)題。如何從內(nèi)在動(dòng)因中找到推行新戰(zhàn)略的方法，也許能讓?xiě)?zhàn)略的執(zhí)行變的事半功倍公平的過(guò)程，邀請(qǐng)廣泛的員工參與，盡力去解釋?xiě)?zhàn)略實(shí)施的原委，明確所有層次員工的期望。力圖創(chuàng)造一種充滿(mǎn)信任和忠誠(chéng)的文化去調(diào)動(dòng)組織員工的行為和態(tài)度，鼓舞其去執(zhí)行新戰(zhàn)略。胡羅卜加大棒的老套方法只會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略在執(zhí)行中崩盤(pán)。在充分調(diào)動(dòng)內(nèi)因后組織中的認(rèn)知和動(dòng)力障礙就克服了，資源和政治的障礙書(shū)中紐約警察局的案例展示了引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法克服上述障礙

8．藍(lán)海的可持續(xù)性和更新

藍(lán)海戰(zhàn)略之所以被受推崇，是因?yàn)檫@個(gè)戰(zhàn)略開(kāi)創(chuàng)的市場(chǎng)可規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間要長(zhǎng)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，被模仿的可能性要更小。但藍(lán)海戰(zhàn)略不能保證企業(yè)常勝，關(guān)鍵是藍(lán)海給了企業(yè)一個(gè)確保長(zhǎng)盛不衰的方法，只有不斷的開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海，才能避免藍(lán)海泛紅的一天。當(dāng)然提倡藍(lán)海戰(zhàn)略，其實(shí)是讓企業(yè)能夠利用紅海和藍(lán)海兩條腿走路，學(xué)會(huì)找到平衡，任何的冒進(jìn)和裹足不前都是不可取的。

9．藍(lán)海對(duì)于中國(guó)企業(yè)的意義

第一,我們是否可以把視線(xiàn)從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方,實(shí)現(xiàn)從關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為向?yàn)橘I(mǎi)方提供價(jià)值的飛躍.通過(guò)對(duì)不同的市場(chǎng)客戶(hù)的研究,把所有的價(jià)值重新排列,企業(yè)就可以重組市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè),開(kāi)發(fā)巨大的潛在市場(chǎng),從而擺脫殘酷的紅海.通過(guò)創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價(jià)值,剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值,企業(yè)就有可能同時(shí)追求差異化和成本領(lǐng)先,即以較低的成本為買(mǎi)方提供價(jià)值上的突破.
第二,企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上也須從既定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)本身結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變.
第三,確立企業(yè)創(chuàng)新是價(jià)值的創(chuàng)新而不是產(chǎn)品,技術(shù)等方面的創(chuàng)新的理念,從而使企業(yè)能獲得持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng).產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新只是創(chuàng)造新價(jià)值的工具.

二． 藍(lán)海戰(zhàn)略在中國(guó)企業(yè)實(shí)施中遇到的問(wèn)題（如何把握藍(lán)海戰(zhàn)略的核心）

在切入藍(lán)海戰(zhàn)略的過(guò)程中我們見(jiàn)證了“LG向高端轉(zhuǎn)移的巧克力”—藍(lán)海戰(zhàn)略粗糙；“光友薯粉如何被白家超越”—管理水平低下市場(chǎng)擴(kuò)展緩慢；“Ut斯達(dá)康進(jìn)軍IPTV受挫”—賭性思想，對(duì)藍(lán)海的不確定性缺乏分析和準(zhǔn)備；“土掉渣燒餅的迅速滅亡”—技術(shù)門(mén)檻低創(chuàng)新力不夠易被模仿等等案例，這些企業(yè)無(wú)不是對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的核心和原則出現(xiàn)的誤解和偏差。其原因分析主要有如下幾點(diǎn)：1。藍(lán)海定義似是而非，有的企業(yè)片面認(rèn)為差異化就是藍(lán)海忽略?xún)r(jià)值創(chuàng)新，有的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新路徑不完整，尋找的藍(lán)海忽略買(mǎi)方效用，不符合市場(chǎng)，甚至由于缺乏調(diào)研，鬧出自己是跟風(fēng)者的笑話(huà)。需要指出的是并不所有企業(yè)都能實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略譬如石化等資本和技術(shù)密集型企業(yè)，對(duì)于這類(lèi)企業(yè)輕易開(kāi)辟陌生的市場(chǎng)非常不明知。2。藍(lán)海推行不利：出現(xiàn)諸如LG藍(lán)海戰(zhàn)略粗糙導(dǎo)致企業(yè)虧損，還有缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃一心求快，更有光友粉絲效率底下，被白象搶的先機(jī)。另外在推行中的克服組織資源困難例如資金困難（分眾傳媒），由于缺乏公平過(guò)程導(dǎo)致人力和團(tuán)隊(duì)凝聚力缺乏，和國(guó)內(nèi)某些行業(yè)門(mén)檻過(guò)高等問(wèn)題。 結(jié)合上述問(wèn)題藍(lán)海踐行的經(jīng)驗(yàn)提示我們：切入藍(lán)海前要對(duì)自身、行業(yè)、團(tuán)隊(duì)要有清晰的認(rèn)識(shí)，一旦定位準(zhǔn)確就要有超越常人的自信和忍耐，開(kāi)發(fā)中要持續(xù)創(chuàng)新，保持優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要注意，剔除高成本地效用因素，真正創(chuàng)造買(mǎi)方關(guān)心的價(jià)值，要借助統(tǒng)計(jì)工具和市場(chǎng)調(diào)研預(yù)測(cè)藍(lán)海的寬度甚至是存在性，要規(guī)避政策空白和壟斷集團(tuán)操縱，當(dāng)然企業(yè)自身的人才物和管理是戰(zhàn)略實(shí)施的支撐，內(nèi)部的執(zhí)行動(dòng)力的缺乏和認(rèn)知的不足，企業(yè)要盡可能提高藍(lán)海的門(mén)檻來(lái)?yè)敉聘L(fēng)者，要通過(guò)有效的商業(yè)模式和品牌的提升實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的持續(xù)性

三 結(jié)合本行業(yè)（家電制造業(yè)）談藍(lán)海的啟發(fā)和建議

聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說(shuō),各家電廠(chǎng)商紛紛以拼命減低生產(chǎn)成本的方式來(lái)維持慘烈價(jià)格戰(zhàn)中的生存空間,這簡(jiǎn)直是一個(gè)惡性循環(huán).企業(yè)發(fā)展壯大可以通過(guò)研究廣義市場(chǎng)的方式,在現(xiàn)有即將飽和的市場(chǎng)外,獨(dú)辟溪徑,就有可能在現(xiàn)有市場(chǎng)中殺開(kāi)一條血路,開(kāi)辟一個(gè)嶄新,至少是可以維持一段時(shí)間清靜的消費(fèi)市場(chǎng),從而擺脫紅海的血腥競(jìng)爭(zhēng),開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海新市場(chǎng)空間。我的具體建議如下： 第一,可以跳出目前我們已有的市場(chǎng),向目前二三級(jí)的市場(chǎng)尋找機(jī)遇,開(kāi)拓出能夠接受我們產(chǎn)品的市場(chǎng).----重新界定目標(biāo)客戶(hù)群
第二,不要只瞄準(zhǔn)目前市場(chǎng)中所謂的高端中端用戶(hù),而是要去考慮潛在需求的所有客戶(hù),從而制定戰(zhàn)略計(jì)劃.----利用共性發(fā)掘新的需求
第三,提供的不一定是最優(yōu)質(zhì)的服務(wù),但必須是客戶(hù)需要的特殊的額外的服務(wù).---發(fā)掘互補(bǔ)性服務(wù)
第四,可以考慮在現(xiàn)有的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上改進(jìn)和創(chuàng)造出一個(gè)市場(chǎng)能需要的產(chǎn)品,而不是單純的去開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品----重建買(mǎi)方需求